Учет человеческого фактора при внедрении информационных технологий на предприятиях

Тип работы:
Реферат
Предмет:
Экономические науки
Узнать стоимость новой

Детальная информация о работе

Выдержка из работы

15. Хьюселид М. Сотрудники трех категорий: первых — повысить, вторых — подтянуть, третьих — уволить / М. Хьюселид, Р. Битти, Б. Беккер. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. hr-portal. ru/2/node/ 1023.
16. Шишкова С. Как ублажить таланты. — [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http: //www. executive. ru/publications/aspects/talent/article _6015.
17. Юртайкин Е. Особенности развития интеллектуальных работников. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. hr-portal. ru72/ node/984.
18. Introducing the Investors in People Standard. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www. investorsinpeople. co. uk.
19. People and Productivity. Final Report. NOP World. — L.: Investors in People UK, 2001.
УЧЕТ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
© Курабцева Н. Е. *
Московский авиационный институт (Государственный технический университет), г. Москва
В статье рассмотрена проблема противодействия персонала нововведениям в части внедрения информационных технологий на предприятиях, перечислены различные формы сопротивления сотрудников переменам и причины их возникновения, а также даны рекомендации для минимизации сопротивления персонала.
Многие предприятия в последние годы занимаются внедрением передовых информационных технологий (ИТ), основной задачей которых является повышение эффективности и производительности. Ранее считалось, что техническое решение, соответствующее специфике деятельности предприятия, априори гарантирует достижение желаемого результата. Однако сегодня на различных международных и российских конференциях, круглых столах и семинарах все чаще затрагиваются проблемы сопротивления персонала внедрениям ИТ, учета человеческого фактора при дальнейшей эксплуатации различных информационных систем (ИС) на предприятиях. Не только рост производительности, но и даже сама воз-
¦ Аспирант кафедры «Производственный менеджмент и маркетинг»
можность успешного внедрения во многом зависит от реакции персонала предприятия, являющегося одновременно и объектом, и субъектом преобразований.
Сегодня уже и российская практика подтверждает, что недоучет влияния человеческого фактора, и, следовательно, отсутствие специальной работы с персоналом в период внедрения ИТ, могут поставить под угрозу реализацию проекта и благополучие предприятия в целом. Согласно [2] среди основных рисков специалисты выделяют следующие: незавершение проекта (т.е. инвестиции «впустую»), уход с предприятия компетентных сотрудников, отказ 1Т-специалистов клиента внедрять или поддерживать новую систему, саботаж рядовых сотрудников.
Проекты внедрения ИТ на предприятиях сопряжены со значительными проблемами управления изменениями. Недооценка значения человеческого фактора может спровоцировать затягивание процесса внедрения ИТ, стать причиной больших экономических потерь, а в худшем случае привести к провалу проекта.
Люди не любят изменений, а внедрение ИТ, в частности информационных систем (ИС), требует от них перестройки [10].
Истоки проблемы сопротивления персонала при внедрении ИТ лежат в человеческой природе, а не в сфере ИТ.
Сопротивление переменам — неотъемлемое свойство человеческой натуры, но его можно минимизировать, если цели проекта совпадают с целями большинства участвующих в нем людей. Обычно выделяют два вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное (скрытое неприятие перемен) и активное (открытое выступление против перестройки).
Одной из наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттера и Шлезингера. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям на личностном уровне [8]: узкособственнический интерес, непонимание и недостаток доверия, низкую терпимость к изменениям, различную оценку ситуации. В коллективе также выделяют такие причины, как давление со стороны коллег, усталость от изменений и предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления [3], Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры [9], Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления [5].
В зависимости от характера изменений и корпоративной культуры сопротивление сотрудников изменениям может принимать разные формы. В [6] выделяются следующие проявления сопротивления сотрудников предприятия: акции протеста, внутренние конфликты, бойкотирование нововведений, «итальянская забастовка».
При внедрении ИТ на предприятиях наиболее часто встречаются последние два вида сопротивления, а именно: бойкотирование нововведений и «итальянская забастовка».
На российских предприятиях работники часто оказывают молчаливое, но очень упорное сопротивление изменениям — бойкотирование. Его причиной могут являться недоверие к начальству, боязнь реструктуризации и потери работы.
«Итальянская забастовка» заключающаяся в предельно строгом исполнении сотрудниками предприятия своих должностных обязанностей и правил, ни на шаг не отступая от них и ни на шаг не выходя за их пределы. Иногда итальянскую забастовку называют работой по правилам (англ. '-^гк-1о-ги1е). Сотрудники следуют новым правилам, но лишь формально, так как не видят смысла в проводимых реформах. Такой метод забастовочной борьбы весьма эффективен, так как работать строго по инструкциям практически невозможно из-за невозможности учесть в них все нюансы производственной деятельности. Такая форма протеста приводит к существенному спаду производительности и, соответственно, к крупным убыткам для предприятия. Таким образом, «итальянская забастовка» сотрудников в отношении внедряемой ИС приводит к потере смысла ее внедрения. Скажем, система есть, но не работает или функционирует некорректно, а агрегированные данные, поднимаясь на верхний уровень руководства, могут искажать реальное положение дел.
Противопоставление персонала и ИС — неверный подход к существующей проблеме. ИС должна быть отражением потребностей персонала и руководства. Успешно внедренная ИС почти всегда является компромиссом между запросами всех ее потребителей и возможностями разработчиков.
Внедрение И С на предприятиях, как правило, предполагает выполнение большого объема работ при участии его сотрудников. Нарушение технологии внедрения, сложности взаимодействия, возникающие внутри предприятия, а также при работе с консультантами по внедрению, приводят к тому, что персонал начинает сопротивляться изменениям.
Негативное поведения персонала при внедрении ИС может быть продиктовано непониманием в полной мере процесса внедрения, недостаточно грамотной постановкой задач, не учитывающих требования и ограничения функционала ИС.
Формирование эффективно работающей команды внедрения ИС на предприятии очень важно для успеха проекта автоматизации. При внедрении ИС большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных подразделений предприятия. Внедрение системы осуществляет команда, в которую, как правило, входят: координационный комитет (состоит из людей, жизненно заинтересо-
ванных в успехе проекта и имеющих значительное влияние на предприятии, но в силу объективных причин не располагающих достаточным временем для непосредственного участия в работе над ним, — это руководители или заместители руководителей основных операционных подразделений), руководитель группы внедрения (основное лицо, обеспечивающее «физическое» продвижение проекта, является основным посредником между предприятием и представителями поставщика системы или консалтинговой фирмы, если таковые привлекаются в проект) и непосредственно группа внедрения (на ней лежит основная нагрузка по выполнению работ, связанных с внедрением ИС на всем предприятии- при ее формировании необходимо обеспечить вхождение в ее состав представителей всех служб предприятия, затрагиваемых внедрением) [7]. Все члены команды внедрения ИС должны согласовывать друг с другом свои действия, что позволит получить в итоге хорошо сбалансированный проект внедрения ИС.
Особенно важным вопросом является выбор руководителя группы внедрения. Он, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. Он должен обеспечить четкое видение проекта у группы внедрения, контролировать ход работ и вести диалог с членами группы в секторах их ответственности. Этот человек должен уметь предвидеть потребности, которые могут возникнуть на этапах внедрения, а также обеспечить обучение членов группы внедрения.
Превращение сотрудников предприятия, где внедряется ИС, в незаинтересованных наблюдателей и несение ответственности за проект только разработчиком — ситуация, при которой проект внедрения практически на сто процентов обречен на провал. В этом случае у заказчика отсутствует системное видения проекта, правильное понимания роли консультантов. Руководство предприятия считает, что всё должны внедрить консультанты без участия сотрудников предприятия. В итоге, сотрудники поставщика ИС превращаются в операторов на предприятии. Очень часто стремление сократить сроки оборачивается тем, что будущие исполнители полностью устраняются от проекта. В результате персонал предприятия не готов вести работу самостоятельно на этапе сдачи проекта. Отсутствие общего языка между консультантами по внедрению и руководством предприятия приводит к получению непрогнозируемого результата и, как следствие, к сопротивлению персонала предприятия проводимым изменениям.
Очень часто руководители предприятия не проводят оценку того, насколько их персонал готов к внедрению ИС. Сотрудники испытывают страх, связанный с тем, что им придется освоить огромный объем новой информации. Следствием этого страха является негативное отношение к
внедряемой системе. Кроме того, страх у персонала возникает из-за отсутствия информации о ИС и последствиях ее внедрения.
Еще одна проблема заключается в том, что процесс внедрения, занимающий достаточно длительный период времени, проходит одновременно с выполнением сотрудниками своих повседневных обязанностей. В результате нагрузка на персонал, вовлекаемый в проект по внедрению ИС, увеличивается.
Для минимизации сложностей, связанных с человеческим фактором, при внедрении ИС необходимо, прежде всего, обеспечить единство информационного пространства, существующего между сотрудниками предприятия и специалистами по внедрению [1]. Необходимо сформировать систему целей и требований, чтобы каждый участник проекта понимал, ради чего реализуется внедрение и что нужно сделать для достижения необходимых предприятию результатов. Ключом к успешному внедрению ИС является постоянный мониторинг как со стороны предприятия-заказчика, так и со стороны предприятия-поставщика ИС.
Предотвращение сопротивлению персонала при внедрении ИС может быть достигнуто путем приобщения сотрудников предприятия-заказчика к внедрению, стимулирования у них чувства сопричастности происходящему.
Введение системы материального стимулирования сотрудников за участие в проекте по внедрению ИС — еще один из методов, которые позволяют провести успешное внедрение. В дополнительном вознаграждении сотрудник сможет увидеть оценку своего труда, своего вклада в общее дело. При этом важную роль играет и моральное поощрение со стороны руководства.
Исследователи подчеркивают взаимосвязь инвестиций в ИТ с вложениями в обучение персонала и совершенствование оргструктуры. Сами по себе ИТ мало что дают. Чтобы стать эффективнее других, мало приобрести ИТ-продукты, надо еще с умом их внедрить. Американский журналист Николас Карр в своей книге [4] утверждает, что даже новые ИТ-системы больше не гарантируют предприятию конкурентного преимущества. ИТ становятся базовыми технологиями. Они, безусловно, необходимы, но стратегически бессмысленны, поскольку передовую бизнес-практику, реализованную в ИТ-системах может купить и использовать любое предприятие. Таким образом, человеческий фактор приобретает все большую важность при организации успешных внедрений ИТ.
Список литературы:
1. Абросимова А. Технологии и люди. Сложности внедрения БКР-сис-тем // Управление человеческим потенциалом. — 2006. — № 1.
2. Андреева Т. Внедрение АСУ: последнее слово остается за Человеком? — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. marketer. ru/ node/717/print.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. -519 с.
4. Карр Николас Дж. Блеск и нищета информационных технологий. Почему И Т не являются конкурентным преимуществом. — М.: Секрет фирмы, 2005 — 176 с.
5. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager. — 2000. — № 3.
6. Панова Т. Как преодолеть сопротивление персонала изменениям // Генеральный Директор. — 2007. — № 4.
7. Питеркин С. Общие принципы построения команды проекта при внедрении ERP-системы // Директору информационной службы. — 2000. -№ 12.
8. Сазанов Е. Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление // Проблемы теории и практики управления. -2003. — № 6.
9. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 3.
10. Wailgum T. ERP definition and solutions // CIO, 2007, 7 March. -[Электронный ресурс]. — Режим доступа: http: //www. cio. com/article/print/ 40 323.
ИНСТИТУТ КОНТРАКТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В МЕХАНИЗМЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО РЫНКА ТРУДА
© Некрасова И. А. *
Саратовский государственный социально-экономический университет,
г. Саратов
В данной статье контракт рассматривается как институт в механизме внутрифирменного рынка труда.
Внутрифирменный рынок труда — совокупность социально-экономических отношений, связанных с процессом непрерывного движения и пе-
¦ Аспирант

Показать Свернуть
Заполнить форму текущей работой